この記事でわかること
- 管理者の法定要件の要点と実務対応
- 管理者の実際の業務の要点と実務対応
- プレイングマネージャーの限界の要点と実務対応
- 解決策：業務の「仕分け」と「委譲」の要点と実務対応
- 副管理者の育成の要点と実務対応
管理者の法定要件
管理者の法定要件について、実務で押さえるべきポイントを解説します。
| 要件 | 内容 |
|---|---|
| 資格 | 保健師又は看護師 |
| 経験 | 適切な指定訪問看護の経験を有する（明確な年数規定はないが、実務経験3年以上が目安） |
| 専従 | 原則専従（ただし管理業務に支障がない範囲で訪問看護に従事可能） |
| 研修 | 管理者研修の受講が推奨（都道府県により要件が異なる場合あり） |
管理者の実際の業務
管理者の実際の業務について、実務で押さえるべきポイントを解説します。
| 業務カテゴリ | 具体的な内容 | 1日の時間配分目安 |
|---|---|---|
| 訪問看護 | 利用者への直接訪問 | 3〜4時間 |
| 管理業務 | シフト管理、勤怠、物品管理 | 1〜2時間 |
| 営業 | ケアマネ訪問、病院連携 | 0.5〜1時間 |
| 人材管理 | 面接、教育、1on1面談 | 0.5〜1時間 |
| 経営管理 | 収支確認、請求チェック、行政対応 | 0.5〜1時間 |
全てを1人で担うと10時間/日を超え、持続不可能になります。
プレイングマネージャーの限界
プレイングマネージャーの限界について、実務で押さえるべきポイントを解説します。
よくある破綻パターン
- 訪問件数が多すぎて管理業務が後回しに
- オンコール当番も管理者が最も多い
- 営業に行く時間がなく利用者が増えない
- スタッフとの面談ができず離職が増える
- 管理者が倒れる→ステーション全体が機能停止
解決策：業務の「仕分け」と「委譲」
解決策：業務の「仕分け」と「委譲」について、実務で押さえるべきポイントを解説します。
管理者がやるべきこと（手放さない）
- 経営判断（サービス方針、拡大戦略）
- 人事判断（採用、評価、配置）
- 重要な外部連携（病院、行政）
- 困難ケースの判断
委譲すべきこと
| 業務 | 委譲先 |
|---|---|
| シフト管理 | 副管理者 or 主任看護師 |
| 物品・備品管理 | 事務スタッフ |
| 請求業務 | 事務スタッフ or 外部委託 |
| 新人教育の日常的な指導 | プリセプター（先輩看護師） |
| 日常的なケアマネ訪問 | 担当看護師 |
| オンコールの一部 | D to P with Nで医師にバックアップを委譲 |
副管理者の育成
副管理者の育成について、実務で押さえるべきポイントを解説します。
育成ステップ
| 段階 | 内容 | 期間 |
|---|---|---|
| Step 1 | シフト管理・物品管理を任せる | 1〜3ヶ月 |
| Step 2 | ケースカンファレンスの進行を任せる | 3〜6ヶ月 |
| Step 3 | 新規利用者の受入判断に参加させる | 6〜12ヶ月 |
| Step 4 | 管理者不在時の代行を任せる | 12ヶ月〜 |
| Step 5 | 2拠点目の管理者として独立 | 18ヶ月〜 |
D to P with Nによる管理者負担の軽減
管理者がオンコールのセカンドコール（バックアップ）を常に担っている場合、D to P with Nの導入で医師がバックアップ役を代替できます。
| Before | After |
|---|---|
| 看護師が判断に迷う → 管理者に電話 | 看護師が判断に迷う → D to P with Nで医師に接続 |
| 管理者は24時間セカンドコール | 管理者は本当に必要な時だけ対応 |
まとめ
管理者の「頑張りすぎ」はステーション最大のリスクです。業務の仕分け、副管理者の育成、D to P with Nによる判断負担の外部化を組み合わせ、持続可能な管理体制を構築してください。
